外销转内销,如何转?怎么销?

作者:谢嘉晟

分享到: 新浪微博 QQ空间 腾讯微博 开心网 人人网 豆瓣网 网易微博

 

 

出口量从每月400万双萎缩到只剩五六十万双,逼得生产鞋底的泉昱公司不得不开始转内销,负责人陈平顺直嚷,去年是他从台湾来大陆发展最艰困的一年。

金融危机让全球最大消费市场搬到大陆,而后金融危机时代全球经济的复苏乏力让更多厦门的外向型企业开始“两条腿走路”。

转型是一个痛苦而漫长的过程。尤其,外销与内销经营模式大不相同,陈平顺说,以前等客户上门,现在出门找客户,接到新订单,他没有喜悦,反而开始担心,怕将来收不到钱。外销要转内销必须脱胎换骨,陈平顺终于理解为什么没有鞋企敢宣称转型成功。

转型过程“有人跳舞,有人喝粥”,同为台资且主打美国童鞋市场的厦门义芳鞋业却因品牌推广等综合症倒闭,猝死在转型的“征途”上。

外销转内销很难,究竟难在哪里?会碰到什么问题?要如何解决?外销企业长期只重销售不重经营,重数量而不重品牌,重订单而不重市场,要进入内销市场难度颇大。

凡事起头难,它们该从什么地方切入?

本期《海峡商业》特别企划,用数家正在进行转型的外销企业的案例,独家剖析厦门外销企业如何转身,以及转型中的成功经验。

 

内销之路不简单

 

“台商只剩研发、设计等少数一点优势,而且成本越来越高,又因人民币升值、出口退税、劳动合同法等因素,全部吃光利润,因此,不要舍近求远去做外销生意,尤其面临现在国际经济整体复苏乏力,大陆依然是全世界最有优势的地方,如果继续做外销,就会丧失这个机会。”

对于在大陆生根发展24年的美美餐具董事长曾正道来说,这是他的创业心得,也是他对大陆同胞转型内销市场最务实的忠告。

 

诱人的内销之路

诱人的内销之路让越来越多出口企业开始试水内销。有的虽还在交学费,但有的已经开始收割。

对于那些信心满满、准备充分的企业而言,只要产业升级完成,市场通路拓展成功,品牌开始被人接受,转型就成功了一半。在厦门大拇哥动漫有限公司董事总经理蔡凡看来,转型并没有想象中的可怕!在世界经济形势动荡不安的当前,大陆市场仍是诱人的避风港。

“除了市场订单受经济危机影响外,外汇市场变幻莫测,一笔货款结算完拿到手里,突然就贬值了,还是人民币比较好掌握。”

大陆儿童市场的巨大消费潜力让位于晋江的童装出口大户健健集团也在转型内销中分一杯羹。健健集团的童装曾行销欧美,并以款式和品质取胜。但2000年,健健曾一度拓展内销折翼,铩羽而归。“后来专卖店都收回来了,可能价格较高,国内的消费当时还没有跟上。”蔡凡分析。

2007年,健健集团打造大拇哥动漫有限公司,借助动漫研发和衍生品售卖的商业模式开辟国内市场。如今,其出品的动漫制作在全国热播,其名牌效应也带动了鞋服、玩具等衍生品的售卖,在全国也开出了300多家大拇哥童装连锁。目前,单店的销售额已实现盈利。

以“卫浴界苹果”为目标的松霖卫浴从2011年“双脚”走路以来,以厨卫生活的综合解决方案差异化经营,3年来,已经透过直营店和网络不断扩大市占率,年销售额呈30%递增。

厦茶、英良石材和一代台企厦门朝良工业、波特鞋业等都成为厦门企业外销转内销的代表。据厦门商务局外贸处相关信息显示,目前,有60%的外向型企业都纷纷“两条腿走路”。

而据美美餐具董事长曾正道介绍,美美依靠大卖场贴牌生产的模式找到了不同于大陆餐具企业的差异化品牌之路,内销从零增长到30%

 

外销转内销五难题

一条腿路难行,两条腿路好走。两相比较,也有越来越多的企业开始考虑做内销了,但是做内销也不是那么容易的!

做餐具生意的曾正道仍然记得当初转型时的痛苦。

第一,大的外资卖场都是强势通路,渠道费贵得吓人!“按照当时一个品类商品150元来计算,一个商场30-40个品项,就要收4500元,我们一年在大陆200家沃尔玛店的通路费就90万元。”曾正道回忆。

第二,产品的存活率不高。当时大陆尚不具备和台湾一样成熟的消费意识,台湾人可以接受10元一把的调羹,但大陆人只愿买2-3元的低价产品,因而一个卖场三四十个品项的产品其存活率还不到一半。

“大多数出口企业长期以来形成了路径依赖、客户网络、付出巨大成本所沉淀的生产经验,转型是一个痛苦而漫长的过程,他们对国内市场的不了解致使他们惧怕转型,加上目前国家对出口企业的退税政策,更使他们产生侥幸心理。”对于内销,企业在恐惧什么?厦门大学经济学院国际经济与贸易系主任黄建忠认为内销难题来源于以下几方面:

一、国内市场体系不健全,信用风险大。

国外买家一般都以银行出具的信用证形式支付货款,不必担心收不回货款。而内销必须先生产,需要投入大量的资金做产品开发和库存,就算货有人要,最多也是先支付定金,等收货后或销货后再付余款,收款风险大。“拖欠货款”和“三角债”的情况经常发生。

二、转型风险大。

外销是企业整合产业链上游资源,以投资生产设备及重要客户关系为主要的价值产生途径,而做内销需要转变为“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式,这三方面对出口企业均为零。

三、企业运营管理能力要提升。

外销订单化生产具有现金流入的高度可控性的特点,没有库存、生产、流通的资金沉淀,内部运营相对简单方便。而进入内销则需整合产业链下游的资源,不仅生产库存会出现明显增长,而且还有净投入期,资金管理、生产组织方式及财务管理方式要进行根本变革。

四、资金是一个严峻考验。

外销企业的核心竞争能力在于质量口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性及交货速度。而内销的营销包括聚焦化的品牌、渠道与终端建设、推广、销售与市场管理,以及营销团队的执行能力等,在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟。

五、地方保护主义会对市场造成人为障碍。会对索赔、清欠、运输和产品正常经营、品牌塑造带来致命性的打击。

 

清雅源转型四撇步

看好大陆市场的潜力,做茶叶生意的钟生红2007年底在厦门开了第一家门店。如果说,大部分出口产品的高端市场在国外,茶叶却是正好相反:国内才是茶叶市场的高端,茶叶企业要做大茶叶生意,必须拿下这个“高地”。

 

转型第一关  一切从零开始

对于众多长年做出口的公司来说,内销市场是一条陌生的道路。于是,虽然做内销的念头有了,但多数人依然还在原地观望。

钟生红行动比较快。从决定做内销到第一家门店开业,花了半年时间。半年时间里,招兵买马组建团队,确定主攻方向为利润较高的中高端市场,致力于推广中国茶文化,然后请专家做商标设计,同时提炼出品牌理念和企业文化。

2008年底,装修清雅别致的清雅源茗茶在厦门明发商业城开业。

行动派的钟生红决定摸着石头过河,寻找内销市场属于自己的位置。

 

转型第二关  从商标到品牌

开店半年多,钟生红说:“现在有的还只是一个商标,不是品牌。”

清雅源茗茶副总经理陈孔照说,品牌的形成需要时间的沉淀,需要全方位的包装与营销。如何在竞争激烈的国内茶市场找到自己的空间,形成自己的品牌文化,最终从众多竞争者中脱颖而出,是企业转型做内销面临的最主要难题。

显然,钟生红是做好持久战的准备,因此尽管当前知名度还没打开,他悠然笃定,淡淡微笑说:“到底多久形成一个知名品牌,我自己有时间表。”

时间表到底是多久?微笑不答的钟生红或许还没有足够把握能否在自己的时间表里完成目标。

 

转型第三关  经营模式创新

网络和专业展会是出口企业找到采购商最主要的两个渠道,贸易过程有成熟的国际贸易程序,可以说,只要有过硬的产品质量,基本不需要特别的营销手段。

而做内销市场,则面临着直接面对每个个体消费者,把信息传递到每个客户的难题。如何打动一个个客户掏钱购买你的东西?如何在众多竞争者中脱颖而出?

陈孔照说,在国内茶叶市场,当前形成了比较固定的两种经营模式,一种是走名店模式,比如天福茶庄,一种是名品模式,比如华祥苑。后来者是否能创出自己的新经营模式,应该是关系到品牌能否成功的关键。而作为刚刚涉足内销市场的企业来说,对国内市场很陌生,要创新经营模式可谓是难上加难了。

 

转型第四关 货款被欠怎么办?

内销市场的货款无法像外销一样及时到账,这让钟生红慎之又慎。

因为有严格外贸制度,出口企业基本不用担心货款问题,但是,国内的信用度却不是这样的。欠款和三角债问题严重,让这些做惯了出口的企业望而生畏。